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Accompagner les dirigeants
Mon expérience quasi-constante, c’est qu’un patron est rarement là par hasard. Il est donc, c’est mon postulat, l’homme de la situation. D’ailleurs, il sait, sent ou pressent, de façon plus ou moins claire, ce qu’il faut dire et ce qu’il faut faire, à la fois sur la forme et sur le fond.
Mais il est souvent seul, il a peu de temps pour se poser et il est pollué dans sa réflexion par des préoccupations parasites – comme celle de ne pas prendre le costume comme il faudrait ou le désir louable de ne pas faire plus de mal que de bien. Cela crée de l’hésitation et du doute. Dans une période de prise de fonction, c’est inconfortable. Dans une période de turbulences, ça devient critique.
Il a alors besoin d’espaces de décantation et de maturation, de lieux où il peut taper la balle avec une personne de confiance pour :
- Clarifier et structurer sa pensée.
- Mûrir ses décisions.
- Sentir le ton et la posture à adopter.
- Avancer.
- Parfois il s’agit de challenger certaines croyances ou représentations, notamment, sur ce qu’il est possible de faire ou de dire…
- Parfois il s’agit de se faire le miroir d’une pensée qui s’élaborait dans le feu de l’échange sans mesurer sa cohérence, sa force et sa clarté…
- Parfois enfin il s’agit de partager ses impressions, ses expériences pour alimenter la réflexion du patron…
- Mais toujours, il s’agit d’être au service de l’élaboration de sa pensée et de sa décision.
- C’est un combattant d’un certain niveau, qui a du répondant, mais qui n’est pas et ne sera jamais meilleur que son champion, dont il reconnaît et accepte qu’il lui soit indéniablement supérieur.
- Il est choisi parce qu’il est complémentaire du sportif, en offrant une résistance intéressante sur certains points très spécifiques vis-à-vis desquels le champion estime devoir progresser.
- Il se met entièrement au service du développement du champion – quitte à renoncer à renforcer ses propres talents sur des aspects qui ne sont pas utiles à son champion ou à accepter une certaine monotonie.
- Ce n’est pas lui qui décide des points de progrès du sportif, mais plutôt le sportif lui-même. Il fait ce qu’on lui dit, avec une certaine souplesse. Une plasticité qui contraste avec la résistance qu’il offre dans le combat – subtil mélange !
- II doit veiller à ne jamais blesser le champion, tout en lui offrant une opposition suffisamment consistante pour que le sportif ne se dupe pas sur ses propres capacités. Cela suppose qu’il ne soit ni trop inoffensif, ni trop agressif
- Il reste dans l’ombre, toujours hors-champ des caméras : c’est le champion qui brille lors des compétitions, lui, personne ne connaît son nom.
- Au-delà de cette complémentarité, il y a un solide lien « intuitu personae » – un sportif passe plus de temps avec son sparring-partner qu’avec quiconque. Cela devient souvent pour lui plus qu’un partenaire d’entraînement.
- Contrairement au terme de coach, auquel je le préfère cent fois, le terme de sparring partner n’induit aucune notion de supériorité.
Il y a donc derrière ce terme à la fois l’idée de répondre vraiment présent, pour remplir son rôle de façon consistante, et de savoir rester à sa place. De procéder avec méthode, mais avec la souplesse de celui qui se met au service. Au service de la pensée et de l’action de son client.
C’est mon métier, lorsqu’un dirigeant prend ses fonctions ou au fil du travail que nous faisons ensemble pour aligner son équipe.
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“ J’ai eu à gérer une transition délicate à la tête d’une direction importante pour nous. La situation était tendue et bloquée. C’est à cette occasion que j’ai eu la chance de rencontrer Jean-Gabriel. Ce qui me semblait un chemin ardu et périlleux s’est alors transformé en une aventure humaine passionnante.
Je retiens de Jean-Gabriel trois aspects :
- Tout d’abord son intelligence, sa capacité à comprendre presque instantanément les situations, les problématiques et les personnalités, avec cet art consommé de poser avec bienveillance les questions qui fâchent.
- Ensuite sa capacité à instaurer un climat de confiance.
- Enfin, son sens du rythme : il sent parfaitement quand il faut accélérer et quand, au contraire, il convient de s’arrêter et laisser les acteurs reprendre leur souffle, notamment lorsque les émotions sont trop prégnantes.”
Jean-Arnaud Thai
VP Corporate Compensation & Benefits, Essilor
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« Jean-Gabriel est la personne la plus authentique qu’il m’ait été donné de rencontrer.
Le plus beau moment de notre collaboration date de 2014. L’usine que je dirigeais était belle mais « endormie ». Elle perdait beaucoup d’argent, et nous allions dans le mur si mon équipe n’était pas unie et mobilisée à 100 % pour affronter les défis que nous devions relever au cours des mois à venir. Or tous estimaient « faire le job », et rien ne semblait pouvoir déclencher une remise en question. Nous avons donc mis sur pied un séminaire qui a été une véritable « veillée d’armes ». Les échanges ont été sans concessions, et il s’est vraiment passé quelque chose. J’ai vue ensuite une équipe mobilisée aller chercher la victoire avec les tripes. »
Jean-Pierre Annone
Plant Director, Essilor
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« J’ai travaillé avec Jean-Gabriel dans un contexte qui était compliqué pour l’entreprise, avec des tensions historiques importantes entre les membres du Comex. Il y avait donc un gros travail à faire pour reconstruire l’équipe et la rassembler autour de son projet.
Alors que tout le monde venait à reculons à notre premier séminaire, Jean-Gabriel nous a d’emblée aidés à adresser les sujets difficiles en installant un climat de confiance.
A titre personnel, j’ai apprécié sa façon d’aller droit au but. Jean-Gabriel met beaucoup d’énergie à comprendre le contexte dans laquelle la personne se situe, mais il n’hésite pas à la mettre face à ses propres contradictions ou à ses inquiétudes pour l’aider à avancer.”
Sophie Waintraub
CEO, Jean Paul Gaultier